Se você não gerenciar sua atenção, nem todo tempo do mundo vai ajudá-lo

Precisamos tratar a atenção como um recurso estratégico. Pessoas com a habilidade de gerenciá-lo são mais efetivas no que fazem e melhoram o clima de trabalho.

Cada vez mais as pessoas estão buscando  ferramentas de gestão do tempo para se organizar e aumentar sua produtividade. Isso é da maior importância, sem dúvida, mas não é tudo. Para ser produtivo, é preciso também fazer uma boa gestão da atenção.

E gestão da atenção, infelizmente, tem sido um problema hoje. Um sinal incontestável disso vem de uma pesquisa da Universidade de Harvard com milhares de participantes em 80 países. Um aplicativo de celular criado para a pesquisa chamava as pessoas em momentos aleatórios do dia e elas respondiam algumas perguntas. Resultado: em praticamente metade do tempo, as pessoas estavam pensando em algo que nada tinha a ver com o que estavam fazendo.

Agora, vamos transpor essa estatística para o trabalho. Se a jornada de uma pessoa é de oito horas, por exemplo, apenas em quatro ela está com a atenção na tarefa que executa, seria isso? E nas outras quatro horas, em que está sua mente? Com que qualidade a tarefa é feita nesses momentos, se é que está sendo feita?

40% menos produtividade

As escapadas da mente são uma tendência natural do ser humano  que sempre concorreu com a capacidade de sustentar a atenção.  No mundo de hoje, porém, o desafio de manter o foco é ainda maior.

Precisamos lidar com uma grande quantidade de informações, acontecimentos e demandas, e para isso alternamos a atenção entre vários assuntos e tarefas que acontecem simultaneamente. Lidamos também com as constantes interrupções das mensagens eletrônicas e os atrativos da internet, que facilmente nos distraem. Tudo isso nos habitua a fazer pingue-pongue com a atenção e enfraquece nossa capacidade de nos concentrar quando é necessário.

Especialistas têm estudado o fenômeno da “atenção parcial contínua”, como tem sido chamado esse pingue-pongue, e alertam para suas consequências:

Earl Miller, neurocientista do Massachussets Institute of  Technology (MIT), afirma que a alternância do foco de atenção entre várias tarefas cognitivas (multitarefa) pode derrubar a produtividade em até 40%.

Larry Rosen, especialista em psicologia da tecnologia da Universidade da Califórnia, constatou que as pessoas conseguem manter-se concentradas de 3 a 5 minutos em média e então mudam de tarefa ou se distraem. Na visão dele, as constantes mudanças de foco nos impedem de aprofundar no que fazemos, e tudo fica superficial.

Segundo Daniel Levitin, neurocientista da McGill University do Canadá, repetidas mudanças de foco produzem ansiedade, que eleva os níveis dos hormônios do stress e nos deixam mais propensos a atitudes agressivas  e impulsivas, além de comprometer ainda mais nossa capacidade de concentração.

gato atento

A atenção é um recurso estratégico 

Infelizmente, para aumentar nossa capacidade de atenção, não basta querer. A alternância  do foco se estabelece como um modo predominante de funcionar do cérebro, e muito facilmente nos distraímos com o que acontece em volta e os nossos próprios pensamentos.

É preciso treinar o cérebro para resgatar a atenção. E um treino muito eficaz para isso é o mindfulness, prática de focalização da atenção que tem o aval da neurociência. Como diz Daniel Goleman, autor do livro Foco, o cérebro é como um músculo, e mindfulness é uma musculação para o cérebro.

“Atenção concentrada é o que faz o trabalho  ser feito. É o motor da produtividade. Operações mentais complexas não acontecem sem uma mente focada”, diz o professor Jeremy Hunter, da Peter Drucker Graduated School.

Se é assim, é preciso tratar a atenção como um recurso estratégico. Pessoas com a habilidade de gerenciá-la, juntamente com sua experiência interna, são mais efetivas naquilo que fazem e tornam melhor o clima de trabalho.

Autora: Regina Giannetti D. Pereira | Fonte: CIO.com.br

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A importância de uma cultura organizacional clara para os colaboradores

A cultura organizacional pode definir o sucesso ou o fracasso de uma companhia. E, como qualquer outra cultura, ela não é estanque, deve estar sempre aberta a mudanças e adaptações necessárias para enfrentar melhor os desafios que surgem no caminho da organização.

De qualquer forma, é fundamental que uma empresa tenha claro a sua cultura organizacional em todas as suas fases de amadurecimento. Primeiro é preciso definir e conhecer bem esta cultura para, só depois, comunicá-la para os colaboradores. São eles que, por sua vez, vão dar sentido para essa cultura organizacional e torná-la um elemento vivo na história da companhia.

A definição elementar de cultura organizacional é que ela representa a personalidade básica de uma empresa, os valores e as crenças da companhia. Essa personalidade acaba se refletindo, essencialmente, na forma com que a companhia atua e, consequentemente, nas expectativas para as ações dos seus colaboradores. Mais do que o que fazer, ela trata do como fazer para que a empresa chegue aos objetivos que ela deseja.

A cultura organizacional é uma “entidade complexa que sobrevive e evolui, principalmente, através de mudanças graduais de liderança, estratégia e por outras circunstâncias”, definiram Jon Katzenbach, diretor administrativo da PwC Estados Unidos, Carolin Oelschlegel, diretora do Katzenbach Center for Strategy, e James Thomas, líder do Katzenbach Center para o Oriente Médio nos temas cultura e liderança no artigo “10 Principles of Organizational Culture” publicada na Strategy Business.

Os especialistas no assunto definiram a cultura organizacional como o padrão de comportamento auto-sustentável que determina como as coisas são feitas na empresa. Essa definição já deixa claro como a cultura organizacional deve ser efetiva, ainda que dinâmica, e que ela tem a função fundamental de orientar os líderes e todas as outras pessoas da organização de como os processos e as entregas devem ser realizadas.

A cultura de uma organização vai definir todo o processo de busca de talentos e de formação de equipes. As pessoas que entrarem na empresa e aquelas que fazem parte da organização devem ter claro como “as coisas são feitas” para saber se estão alinhadas ou não com os valores e com as práticas daquela companhia.

Quando este alinhamento existe, fica muito mais fácil ter pessoas engajadas com a empresa e, com os mecanismos certos dentro da organização, motivadas para fazer as suas entregas ou superar desafios, metas e objetivos.

Três dimensões fundamentais da cultura

Existem três dimensões da cultura organizacional que afetam diretamente o alinhamento da empresa com os seus funcionários.

1. Lembretes simbólicos: artefatos que são visíveis para todas as pessoas da organização.

2. Comportamentos-chave: atos recorrentes dos colaboradores que acabam desencadeando outros comportamentos – sejam eles visíveis ou invisíveis.

3. Mentalidades: atitudes e crenças amplamente compartilhadas, mas que são invisíveis.

Na opinião de Katzenbach, Oelschlegel e Thomas, os comportamentos são o determinante mais poderoso para uma mudança real da cultura de uma organização. “O que as pessoas fazem importa mais do que o que elas pensam ou dizem”, explicam os especialistas.

Por isso mesmo, de acordo com eles, o primeiro a fazer é trabalhar para mudar os comportamentos mais críticos e que prejudicam o que se acredita ser o certo conforme a cultura organizacional. Depois que estes comportamentos mudarem, a mentalidade das pessoas vai acompanhar as novas práticas. “Ao longo do tempo, padrões e hábitos de comportamento que foram alterados podem produzir melhores resultados”, observaram.

A vantagem de trabalhar para isso é que quando as “forças de cultura positivas” estão em sintonia com as prioridades estratégicas da empresa, a companhia consegue tirar proveito da energia de como as pessoas sentem. “Isso acelera o movimento de uma empresa para ganhar vantagem competitiva ou recuperar as vantagens que foram perdidas”, explicam os especialistas.

De acordo com a pesquisa “The 2013 Culture & Change Management” feita pela PwC, 70% das empresas que utilizam a cultura organizacional de forma consciente disseram ter obtido melhoras no orgulho organizacional e maior comprometimento de suas equipes.

Confira 10 princípios apontados por Jon Katzenbach, Carolin Oelschlegel e James Thomas como importantes para uma organização implantar ou melhorar a própria cultura organizacional visando aumentar as chances de ter sucesso financeiro e operacional:

1. Trabalhe com e através das suas atuais situações culturas e tirando proveito delas;
2. Mude comportamentos primeiro – as mentalidades (mind-sets) vão acompanhar esta mudança;
3. Concentre-se em alguns comportamentos críticos e trabalhe com eles primeiro;
4. Tenha líderes informais autênticos – que são vistos com autoridade pelos demais;
5. Não deixe de fora do processo os seus líderes formais;
6. Faça a relação entre os comportamentos das pessoas e os objetivos da empresa;
7. Demonstre o impacto das mudanças rapidamente – cada pequena vitória conta;
8. Use métodos intraorganizacionais para tornar o processo “viral” – que se espalhe por toda a empresa;
9. Alinhe os esforços programáticos da companhia com os comportamentos das pessoas;
10. Gerencie a sua situação cultural de forma ativa ao longo do tempo.

Fonte: picmo.com.br

A Reforma Trabalhista e o desenvolvimento tecnológico no Brasil

Na área de serviços de TI o custo de pessoal gira em torno dos 65% (sessenta e cinco por cento) dos gastos. Assim, os custos com profissionais representam uma parcela considerável da estrutura financeira do negócio

O setor de Tecnologia da Informação (TI) é um dos poucos que há anos vem mantendo um sólido e constante crescimento em todo o mundo, visto ser protagonista de primeira hora da revolução digital que a informática e a internet vêm proporcionando na economia e na vida das pessoas.

O Brasil é considerado o sétimo maior mercado do mundo, ficando atrás apenas dos países líderes do setor (EUA, China, Japão, Reino Unido, Alemanha e França). Em 2015, o mercado mundial de TI, movimentou mais de US$ 2,2 trilhões, segundo a International Data Corporation (IDC). Na América Latina, o Brasil é o líder do mercado com 49% dos investimentos da região e cerca de 1,8 milhão de profissionais empregados. As empresas de software e de serviços de informática respondem por 45% do mercado brasileiro de TI e 78% das exportações brasileiras no segmento.

O Brasil poderia produzir muito mais, mas nos últimos anos ao invés de revermos às necessidades do setor, criar “de fato” políticas de incentivo, sofremos com o aumento da alíquota de 2% para 4,5% de contribuição previdenciária sobre a receita bruta. Um aumento que encareceu o custo social do trabalhador tornando os profissionais brasileiros mais caros que seus colegas de outros países. Com isso, o Brasil perde a competitividade. Trata-se de um boicote ao desenvolvimento de novos negócios e ao crescimento econômico, uma vez que os players do exterior têm em seus países legislações trabalhistas bem mais simples em comparação com a nossa. É fundamental, portanto, que a legislação trabalhista seja atualizada e adequada à primazia da realidade.

Diferentemente do ambiente de manufatura, nos quais o componente de mão-de-obra é importante, mas não a maior, na área de serviços de TI o custo de pessoal gira em torno dos 65% (sessenta e cinco por cento) dos gastos. Assim, os custos com profissionais representam uma parcela considerável da estrutura financeira do negócio. A mão de obra neste setor necessita de uma formação mais especializada, com domínio de um segundo idioma, formação em PMI (gerenciamento de projeto) e investimentos no processo de certificação. Essa necessidade faz com que o profissional de informática se torne um dos mais bem remunerados. Isso também faz com que a cadeia produtiva tenha que operar com procedimentos específicos que não condizem com a atual legislação trabalhista, como por exemplo, a contratação de “serviços especializados”. Dessa maneira, a terceirização de serviços (serviços especializados ou complementares) é imprescindível para que as empresas nacionais possam desenvolver e concluir a entrega de projetos.

reformatrabalhista

A prestação de serviços a terceiros está voltada para a realização de trabalhos determinados e específicos. A inexistência de normas consistentes acerca do contrato de prestação de serviços a terceiros e as relações de trabalho dela decorrentes, prejudica o desenvolvimento econômico e a geração de empregos. Especificamente na cadeia produtiva de TI, com a subcontratação em cadeia produtiva, haveria maior produção de emprego, maior distribuição de renda e mais empreendedores com possibilidade de crescimento. Terceirizar no caso da Tecnologia da Informação significa especializar e melhorar a qualidade do serviço como por exemplo, o desenvolvimento de softwares.

No nosso setor, há tempos, as empresas permitem que seus funcionários adotem o expediente remoto e flexível visando aumentar a produtividade e reduzir os custos operacionais. Por isso, muitos colaboradores trabalham em casa, principalmente pelo tipo de atividade que desenvolvem e pelo horário que precisam estar atentos.

Tão relevante quanto à terceirização é a regulamentação do trabalho temporário. O setor de economia digital constitui-se pelo caráter cíclico dos projetos tecnológicos e, especialmente por este motivo defende-se o contrato de trabalho intermitente. Neste tipo de relação a prestação de serviços será descontínua, podendo, desta forma, ser abarcada por períodos determinados (dia ou hora) e alternar a prestação de serviços e folgas, independentemente do tipo de serviço desenvolvido pelo empregado.

Os serviços desenvolvidos pelo setor de TI impactam diretamente em diversos setores da economia (comércio, indústria ou serviço). Além disso, são essenciais diante das frequentes alterações tecnológicas, como as novas obrigações fiscais, inclusive as implementadas pelo próprio Fisco. É, portanto, imperativo que a Reforma Trabalhista considere a realidade do Século XXI para que a economia possa crescer.

Fonte: CIO | Autor: Edgar Serrano