Se você não gerenciar sua atenção, nem todo tempo do mundo vai ajudá-lo

Precisamos tratar a atenção como um recurso estratégico. Pessoas com a habilidade de gerenciá-lo são mais efetivas no que fazem e melhoram o clima de trabalho.

Cada vez mais as pessoas estão buscando  ferramentas de gestão do tempo para se organizar e aumentar sua produtividade. Isso é da maior importância, sem dúvida, mas não é tudo. Para ser produtivo, é preciso também fazer uma boa gestão da atenção.

E gestão da atenção, infelizmente, tem sido um problema hoje. Um sinal incontestável disso vem de uma pesquisa da Universidade de Harvard com milhares de participantes em 80 países. Um aplicativo de celular criado para a pesquisa chamava as pessoas em momentos aleatórios do dia e elas respondiam algumas perguntas. Resultado: em praticamente metade do tempo, as pessoas estavam pensando em algo que nada tinha a ver com o que estavam fazendo.

Agora, vamos transpor essa estatística para o trabalho. Se a jornada de uma pessoa é de oito horas, por exemplo, apenas em quatro ela está com a atenção na tarefa que executa, seria isso? E nas outras quatro horas, em que está sua mente? Com que qualidade a tarefa é feita nesses momentos, se é que está sendo feita?

40% menos produtividade

As escapadas da mente são uma tendência natural do ser humano  que sempre concorreu com a capacidade de sustentar a atenção.  No mundo de hoje, porém, o desafio de manter o foco é ainda maior.

Precisamos lidar com uma grande quantidade de informações, acontecimentos e demandas, e para isso alternamos a atenção entre vários assuntos e tarefas que acontecem simultaneamente. Lidamos também com as constantes interrupções das mensagens eletrônicas e os atrativos da internet, que facilmente nos distraem. Tudo isso nos habitua a fazer pingue-pongue com a atenção e enfraquece nossa capacidade de nos concentrar quando é necessário.

Especialistas têm estudado o fenômeno da “atenção parcial contínua”, como tem sido chamado esse pingue-pongue, e alertam para suas consequências:

Earl Miller, neurocientista do Massachussets Institute of  Technology (MIT), afirma que a alternância do foco de atenção entre várias tarefas cognitivas (multitarefa) pode derrubar a produtividade em até 40%.

Larry Rosen, especialista em psicologia da tecnologia da Universidade da Califórnia, constatou que as pessoas conseguem manter-se concentradas de 3 a 5 minutos em média e então mudam de tarefa ou se distraem. Na visão dele, as constantes mudanças de foco nos impedem de aprofundar no que fazemos, e tudo fica superficial.

Segundo Daniel Levitin, neurocientista da McGill University do Canadá, repetidas mudanças de foco produzem ansiedade, que eleva os níveis dos hormônios do stress e nos deixam mais propensos a atitudes agressivas  e impulsivas, além de comprometer ainda mais nossa capacidade de concentração.

gato atento

A atenção é um recurso estratégico 

Infelizmente, para aumentar nossa capacidade de atenção, não basta querer. A alternância  do foco se estabelece como um modo predominante de funcionar do cérebro, e muito facilmente nos distraímos com o que acontece em volta e os nossos próprios pensamentos.

É preciso treinar o cérebro para resgatar a atenção. E um treino muito eficaz para isso é o mindfulness, prática de focalização da atenção que tem o aval da neurociência. Como diz Daniel Goleman, autor do livro Foco, o cérebro é como um músculo, e mindfulness é uma musculação para o cérebro.

“Atenção concentrada é o que faz o trabalho  ser feito. É o motor da produtividade. Operações mentais complexas não acontecem sem uma mente focada”, diz o professor Jeremy Hunter, da Peter Drucker Graduated School.

Se é assim, é preciso tratar a atenção como um recurso estratégico. Pessoas com a habilidade de gerenciá-la, juntamente com sua experiência interna, são mais efetivas naquilo que fazem e tornam melhor o clima de trabalho.

Autora: Regina Giannetti D. Pereira | Fonte: CIO.com.br

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A importância de uma cultura organizacional clara para os colaboradores

A cultura organizacional pode definir o sucesso ou o fracasso de uma companhia. E, como qualquer outra cultura, ela não é estanque, deve estar sempre aberta a mudanças e adaptações necessárias para enfrentar melhor os desafios que surgem no caminho da organização.

De qualquer forma, é fundamental que uma empresa tenha claro a sua cultura organizacional em todas as suas fases de amadurecimento. Primeiro é preciso definir e conhecer bem esta cultura para, só depois, comunicá-la para os colaboradores. São eles que, por sua vez, vão dar sentido para essa cultura organizacional e torná-la um elemento vivo na história da companhia.

A definição elementar de cultura organizacional é que ela representa a personalidade básica de uma empresa, os valores e as crenças da companhia. Essa personalidade acaba se refletindo, essencialmente, na forma com que a companhia atua e, consequentemente, nas expectativas para as ações dos seus colaboradores. Mais do que o que fazer, ela trata do como fazer para que a empresa chegue aos objetivos que ela deseja.

A cultura organizacional é uma “entidade complexa que sobrevive e evolui, principalmente, através de mudanças graduais de liderança, estratégia e por outras circunstâncias”, definiram Jon Katzenbach, diretor administrativo da PwC Estados Unidos, Carolin Oelschlegel, diretora do Katzenbach Center for Strategy, e James Thomas, líder do Katzenbach Center para o Oriente Médio nos temas cultura e liderança no artigo “10 Principles of Organizational Culture” publicada na Strategy Business.

Os especialistas no assunto definiram a cultura organizacional como o padrão de comportamento auto-sustentável que determina como as coisas são feitas na empresa. Essa definição já deixa claro como a cultura organizacional deve ser efetiva, ainda que dinâmica, e que ela tem a função fundamental de orientar os líderes e todas as outras pessoas da organização de como os processos e as entregas devem ser realizadas.

A cultura de uma organização vai definir todo o processo de busca de talentos e de formação de equipes. As pessoas que entrarem na empresa e aquelas que fazem parte da organização devem ter claro como “as coisas são feitas” para saber se estão alinhadas ou não com os valores e com as práticas daquela companhia.

Quando este alinhamento existe, fica muito mais fácil ter pessoas engajadas com a empresa e, com os mecanismos certos dentro da organização, motivadas para fazer as suas entregas ou superar desafios, metas e objetivos.

Três dimensões fundamentais da cultura

Existem três dimensões da cultura organizacional que afetam diretamente o alinhamento da empresa com os seus funcionários.

1. Lembretes simbólicos: artefatos que são visíveis para todas as pessoas da organização.

2. Comportamentos-chave: atos recorrentes dos colaboradores que acabam desencadeando outros comportamentos – sejam eles visíveis ou invisíveis.

3. Mentalidades: atitudes e crenças amplamente compartilhadas, mas que são invisíveis.

Na opinião de Katzenbach, Oelschlegel e Thomas, os comportamentos são o determinante mais poderoso para uma mudança real da cultura de uma organização. “O que as pessoas fazem importa mais do que o que elas pensam ou dizem”, explicam os especialistas.

Por isso mesmo, de acordo com eles, o primeiro a fazer é trabalhar para mudar os comportamentos mais críticos e que prejudicam o que se acredita ser o certo conforme a cultura organizacional. Depois que estes comportamentos mudarem, a mentalidade das pessoas vai acompanhar as novas práticas. “Ao longo do tempo, padrões e hábitos de comportamento que foram alterados podem produzir melhores resultados”, observaram.

A vantagem de trabalhar para isso é que quando as “forças de cultura positivas” estão em sintonia com as prioridades estratégicas da empresa, a companhia consegue tirar proveito da energia de como as pessoas sentem. “Isso acelera o movimento de uma empresa para ganhar vantagem competitiva ou recuperar as vantagens que foram perdidas”, explicam os especialistas.

De acordo com a pesquisa “The 2013 Culture & Change Management” feita pela PwC, 70% das empresas que utilizam a cultura organizacional de forma consciente disseram ter obtido melhoras no orgulho organizacional e maior comprometimento de suas equipes.

Confira 10 princípios apontados por Jon Katzenbach, Carolin Oelschlegel e James Thomas como importantes para uma organização implantar ou melhorar a própria cultura organizacional visando aumentar as chances de ter sucesso financeiro e operacional:

1. Trabalhe com e através das suas atuais situações culturas e tirando proveito delas;
2. Mude comportamentos primeiro – as mentalidades (mind-sets) vão acompanhar esta mudança;
3. Concentre-se em alguns comportamentos críticos e trabalhe com eles primeiro;
4. Tenha líderes informais autênticos – que são vistos com autoridade pelos demais;
5. Não deixe de fora do processo os seus líderes formais;
6. Faça a relação entre os comportamentos das pessoas e os objetivos da empresa;
7. Demonstre o impacto das mudanças rapidamente – cada pequena vitória conta;
8. Use métodos intraorganizacionais para tornar o processo “viral” – que se espalhe por toda a empresa;
9. Alinhe os esforços programáticos da companhia com os comportamentos das pessoas;
10. Gerencie a sua situação cultural de forma ativa ao longo do tempo.

Fonte: picmo.com.br

Como reencontrar a motivação na carreira

Aqui vão algumas injeções de ânimo para recobrar o gás.

Eric Reed sabe uma coisa ou outra sobre armadilhas profissionais. Por exemplo: ao longo dos anos observou gerentes de TI encantados com os muros levantados pela tecnologia para lhes protegerem e esqueceram de usar ferramentas computacionais para atingir benefícios de negócio. Viu, também, outros executivos que conversam nos seus departamentos, mas não possuem habilidade para sair do discurso técnico (que os impossibilita sair de uma posição operacional).

Hoje, ele é grato por ter vencido desafios em sua própria carreira e sustenta o momento. Reed é CTO da GE Capital. Com um objetivo em mente, ele e outros profissionais experientes foram indagados pela Computerworld para dar alguns conselhos sobre como não encalhar na carreira de tecnologia em uma posição de gerência média. Veja.

Faça um mapa – Tão importante quanto saber onde você quer chegar é como você vai fazer para chegar até lá. Piera Palazzolo, vice-presidente da Dale Carnegie Training, especialista em gestão de melhoria de negócios, recomenda começar o processo com uma autorreflexão. Ter um mapa em mãos permite saber como as coisas têm evoluído ou não. Outra dica é conversar com profissionais que admira, dentro e fora da companhia, para determinar como essas pessoas chegaram onde chegaram, o que fizeram para isso e, eventualmente, descobrir quais as posições se abriram em sua empresa ou mercado.

Tente novas perspectivas – Muitos gostam de falar do conceito de “transitar pelo chão de fábrica”. Mas James Stanger, diretor de desenvolvimento de produtos da CompTIA, sugere ir além das conversas com níveis distintos de sua organização e aconselha indagar os próprios clientes de sua empresa para ver como enxergam o mundo. “Nas posições de gerência média, devido a exigências da rotina, as pessoas tendem a ficar meio cegas e não se colocarem no lugar dos outros”. Experimente perguntar aos seus interlocutores: “O que você acha sobre determinado problema? Qual a sua perspectiva? Poderia explicar sua necessidade sobre esse tema?”.

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Encontre oportunidades de liderança – Para continuar a aperfeiçoar suas habilidades de liderança, procure oportunidades – especialmente aquelas fora do seu departamento. “Trabalhos, mesmo que voluntários, que lhe exponha a contatos com diretores é sempre uma boa. Saia do seu silo que, com isso, mais pessoas saberão quem você é”, diz Carly Goldsmith, especialista em carreira. Ela sugere procurar projetos e comitês que lhe ajudem a desenvolver novas habilidades.

Seja perfeccionista – Claro que ninguém é perfeito, portanto, a mensagem aqui é: procure mais responsabilidades e desempenhe sua função de maneira que extrapolem as expectativas. Sean Andersen, diretor de serviços interativos do parque de diversões Six Flags, trabalha com gerentes de TI espalhados por 18 sites. Ele percebe que aqueles profissionais apenas preocupados em “manter a casa em ordem”, normalmente, passam desapercebidos. Agora, os que se arriscam em alguns projetos ganham pontos em oportunidades futuras.

Aprenda constantemente e compartilhe suas descobertas –Proteja-se de ficar obsoleto. Eis um conselho valioso tanto para atributos de ordem técnica quanto gerencial. Todo mundo precisa construir constantemente novas habilidades e reciclar conceitos antigos. “A ideia é permanecer em constante aprendizado”, comenta Stanger, da CompTIA. Busque cursos, certificações, etc. Quem é igual aos outros trabalhadores terá que trabalhar mais para se diferenciar.

Compense seus defeitos – Reed, CTO da GE Capital, admite que, no passado, não pensava muito sobre o impacto de suas decisões sobre outras pessoas. Com isso, não via muitos problemas até que eles estourassem em suas mãos. No longo prazo, isso pode minar uma carreira. Agora, ele tenta ficar atento aos “pontos cegos” de suas capacidades e trabalha para manter em mente que precisa compensar isso de alguma forma. “Ouça os membros de sua equipe, seus pares e seus supervisores”, aconselha Bernadette Rasmussen, vice-presidente e CTO da Health Care Service Corp. (HCSC).

Saiba como sua empresa ganha dinheiro… – não basta ter uma noção genérica de como a roda gira na sua companhia. Os requerimentos são cada vez mais elevados. Assumir uma posição de liderança exige que se saiba como a organização opera e, o mais importante, como ganha dinheiro. “Muitas pessoas simplesmente não ligam para isso”, observa Reed, que aconselha gastar mais tempo com colegas das divisões de negócios para colher insights que lhe ajudem a tomar decisões mais espertas, mesmo que sejam para ser aplicadas apenas no departamento de TI. Se esse for o caso, compreenda quais ferramentas tem maior impacto no resultado da companhia e priorize esse tipo de projeto.

… e use o conhecimento aplicado a resultados de negócio – Um gerente médio de TI certamente conhece bastante de tecnologias. Aqueles que aspiram por uma posição no C-Level deve estabelecer determinadas prioridades para entender como suas entregas e prioridades beneficiam a companhia. Resumindo: mostre o ROI. “É preciso mudar a perspectiva de apresentar os benefícios da tecnologia para apresentar a forma como aquela tecnologia impacta nos resultados da organização”, comenta Rasmussen da HCSC. “Conecte pontos e de uma perspectiva de adição única de valor a suas atividades”, adiciona.

Seja o especialista que as pessoas procuram – Seja mais do que aquele cara que sabe bastante sobre determinado assunto… seja “O” cara. Theresa Caragol aprendeu isso durante sua escalada nas estruturas corporativas. “Se você é o melhor e tem profundo conhecimento, as pessoas dirão ‘quer entender sobre determinado assim? Precisa conversar com aquela pessoa’”, afirma a executiva que agora é vice-presidente de canais da Extreme Networks que se posiciona como especialista em software-defined networking (SDN).

Não puxe o tapete – Quem quer brilhar, precisa saber fazer o time também brilhar. Assim, talvez, ao invés de puxar o tapete do seu atual diretor, o melhor seria fazer ele crescer na organização e, a medida que ele sobe de posição, puxa você para cima também. Tenha conversas francas e regulares com esse profissional expondo seus objetivos e interesses. Coloque o mesmo esforço naqueles que estão abaixo de você, o que pode ajuda-lo bastante a ter a atenção pela qual luta.

Evite tropeços – Para evoluir de maneira menos dolorosa possível, preste atenção esses três pontos:

1. Não espere sentado por uma oportunidade. Dificilmente ela cairá do céu

2. Não enrole em um trabalho que não gosta ou que não é adequado. Isso o deixará desmotivado

3. Não se esconda. Ficar preso na zona de conforto não é uma alternativa

Fonte: CIO.com.br