Nove forças moldam o futuro da TI

A maioria dos departamentos de TI está sendo obrigado a lidar com automação inteligente, orçamentos de tecnoogia descentralizados, rápida adoção de serviços baseados em nuvem e, mais recentemente, inteligência artificial como uma necessidade comercial

“Se andarmos apenas por caminhos já traçados, chegaremos apenas aonde os outros chegaram”. A frase, atribuída a Alexandre Bell, tem muito a ver com o momento atual da Transformação digital e do papel do CIO.

A Transformação Digital está mudando profundamente o contexto estratégico, alterando a estrutura da competição, a condução dos negócios e eliminando a fronteira entre os setores de indústria.

De uma forma ou de outra, a maioria dos departamentos de TI está sendo obrigado a lidar com automação inteligente, orçamentos de tecnoogia descentralizados, rápida adoção de serviços baseados em nuvem e, mais recentemente, inteligência artificial como uma necessidade comercial.

Graças a essas tendências emergentes e convergentes, a tecnologia está liberando cada vez mais os trabalhadores das tarefas de rotina. Incusive na área de TI.

Para ajudá-lo a se preparar melhor para as mudanças que já estão ocorrendo – e as que ainda virão -, a CIO.com foi conversar com outros líderes de TI e compilou algumas tendências que eles já colocaram em seus radares.

Automação onipresente
Tudo que puder ser automatizado, será. O impacto de veículos autônomos, dos assistentes digitais, e o avanço da Inteligência Artificial (IA) e da robótica, agrupados, têm potencial exponencial para destruir mais empregos do que criar outros.  Há estudos que sugerem que metade das funções de trabalho desempenhadas pelas pessoas, hoje,  já poderiam ser automatizadas usando as tecnologias existentes.

A automação, que vem se difundindo rapidamente, passando de projetos experimentais para aplicação prática no mundo dos negócio, terá um efeito profundo sobre o emprego no futuro, e em várias áreas. Todas as profissões serão transformadas. Não precisaremos mais de médicos, enfermeiros ou laboratoristas para tirar sangue, fazer ultrassom ou diagnósticos simples.

Na TI, o impacto da autmação crescente será a liberdade para ser mais estratégica.

“Encontrar, extrair e conformar toda essa informação para que ela possa ser usada para impulsionar a tomada de decisões tem sido uma tarefa complexa e intensiva há décadas”, diz Timo Elliott, vice-presidente e evangelista de inovação global da SAP. Com várias dessas etapas automatizadas, o pessoal de TI terá mais tempo para se dedicar à inovação e à integração das estratégias digital e corporativa.

Rapidez como o novo normal
Com a automação onipresente, a velocidade e a agilidade serão a chave. As organizações serão ágeis em sua essência, seja em vendas, finanças, jurídico e até no RH. Na TI, rapidaz pode ser traduzida na garantia de alinhamento e coesão de todos os componentes da infraestrutura (servidores, storage e rede) para permitir um modelo de operação mais ágil, bem como um ambiente de desenvolvimento e entrega contínua de aplicações. As iniciativas tecnológicas que costumavam demorar metade de uma década para serem disponibilizadas e adotadas, estarão em vigor em poucas semanas ou meses.

O Agile Manifesto passa a ser o princípio filosófico da TI e de toda a empresa.

Segurança como responsabilidade de todos

Junto com as oportunidades, a tecnologia em rápida mudança também apresenta novos problemas – tanto na identificação de obstáculos na segurança quanto na busca dos talentos para abordá-los.

“O cenário de ameaça à segurança continua a evoluir”, diz John Mandel, vice-presidente sênior de engenharia da Continuum. “CIOs e departamentos de TI que não se concentrarem nessas áreas descobrirão que este é um grande risco para seus negócios e precisarão ser diligentes na avaliação de novas ferramentas para proteger os negócios de novas ameaças.”.

Aos poucos, a segurança deixará de ser uma função isolada, para tornar-se um elemento integral do trabalho de todos.

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À medida que a tecnologia se torna um item cada vez mais significativo em todas as unidades de negócios, as empresas vão mudar a maneira como olham  para seus orçamentos – e como a tecnologia é desenvolvida e mantida pela organização como um todo.

Em muitas empresas, os serviços baseados em nuvem, incluindo aplicativos de marketing, estão fazendo com que os gastos com tecnologia se espalhem por todo o negócio. Anos atrás, o Gartner disse que as áreas de negócio gastariam mais na tecnologia do que os CIOs. Estamos vendo isso acontecer.

Em resumo, a TI não é mais um simples provedor de infraestrutura. Cloud computing, mobilidade, redes sociais e  BI/Analitics (Bigdata) não são mais tecnologias e conceitos exóticos: formam a plataforma-base para os negócios digitais, uma realidade presente em todas as verticais e em todas as geografias e e cada vez mais relacionada com a experiência do usuário. O foco de todos será na experiência do usuário – seja o funcionário, seja o cliente, seja o colaborador de um parceiro ou de um fornecedor desta empresa.

Resultado:  o que antes era definido em um orçamento puramente de TI agora será decidido por meio de um budget cooperado e colaborado com as áreas de Marketing e negócios, stakeholders do negocio digital.

Colaboração

A mudança sobre quam tem a chave do cofre não precisa significar uma mudança completa no poder. Espere uma colaboração mais profunda entre TI e outras unidades de negócio.

Carolyn April, diretora sênior de análise da indústria na CompTIA, diz que, além do orçamento tecnológico estar sendo espalhado na empresa, há evidências de que as divisões de negócios estão melhorando em trabalhar em conjunto para empregar novas tecnologias e, de forma surpreendentemente, a adoção da Shadow IT pode estar em declínio.

Todos os sinais indicam que o papel que as unidades de negócios não – TI desempenharão, tanto na tomada de decisões estratégicas quanto nas táticas de adoção de novas tecnologias,  só aumentará à medida que as empresas marcharem em direção à completa digitalização dos negócios”.

Agile como mantra corporativo

Não há nada particularmente importante sobre a necessidade de habilidades suaves e colaboração eficiente entre os departamentos. Mas há uma maneira de aplicar conceitos de tecnologia em todos os negócio para uma melhor comunicação.

Julia Davis, vice-presidente sênior e CIO da Aflac, diz que as pesquisas internas de satisfação do cliente da empresa de seguros subiram 40% ao introduzir práticas ágeis entre os departamentos.

“Ao integrar respresentantes das áreas de negócio em nossas equipes ágeis, aumentamos a colaboração e deslocamos a TI para um papel mais consultivo em vez de só tirar pedidos”, diz ela. “A colaboração com outros departamentos tem sido fundamental para o nosso sucesso. O principal motor disso é a nossa mudança para uma estrutura mais ágil “.

Espere mais empresas incorporando práticas e metodologias ágeis.

Flexibilidade

A vice-presidente da Booz Allen Hamilton, Angela Zutavern, é a co-autora do livro The Mathematical Corporation: onde a inteligência da máquina e a ingenuidade humana conseguem o impossível . No livro, ela e seu co-autor, Josh Sullivan, argumentam que uma parceria entre a inteligência da máquina e o intelecto humano formará o modelo de negócios do futuro. Mas para que esse modelo funcione, a flexibilidade é a chave.

“Os maiores avanços”, diz Zutavern, “virão da combinação de conhecimentos comerciais, conhecimentos técnicos e habilidades suaves. Os traços mais importantes para o sucesso da tecnologia nos negócios do futuro são flexibilidade na superação de contratempos e disposição para abandonar uma ideia que não está funcionando para experimentar algo novo “.

“Provavelmente veremos uma demanda crescente de habilidades” à prova de robô “que continuam a ser exclusivamente adequadas aos seres humanos. Muitas habilidades suaves tendem ser mais demandadas do que algumas das habilidades mais técnicas ou “difíceis”, diz Jeremy Auger, diretor de estratégia da Desire2Learn.

Em outras palavras, a adaptabilidade será muito mais vital para o futuro da TI.

simbiose

Simbiose

O Gartner lançou uma pesquisa sobre os termos mais hiperbólicos utilizados para descrever o futuro do trabalho, que freqüentemente incluem “perturbar, roubar ou ameaçar”. Mas a maioria dos profissionais de TI que ouvimos vê a automação criando novas oportunidades – contanto que possamos estabelecer um relacionamento simbiótico com as máquinas.

“Em última análise, qualquer coisa que tenha dados suficientes e padrões repetitivos pode acabar transformando-se em um processo orientado por IA”, diz Zutavern, da Booz Allen Hamilton. “As pessoas se concentrarão no trabalho de maior valor e menos nas tarefas mundanas. Outro deslocamento considerável é o que afeta as interações de toque, texto e conversa com os serviços de backend.

Paralelamente a esta evolução na base de como interagimos com as máquinas, haverá uma maior combinação entre humanos e inteligência de máquinas quando se trata de processos de negócios e tomada de decisões.

“Estamos vendo clientes iniciando pilotos para tomada de decisão complexa”, diz Zutavern.

Ubiquidade

Julie Woods-Moss, diretor de inovação da Tata Communications, vê a evolução da automação em estratégias digitais preparando o cenário para uma experiência de TI mais responsiva.

“A automação abrirá o caminho para um ambiente de TI mais simples e em tempo real, onde a pessoa certa – ou a máquina certa – poder obter a informação certa, no momento e lugar certos, acelerando o desenvolvimento e a implantação de novos serviços “, diz ela.

E esta capacidade de entregar rapidamente soluções técnicas específicas irá permear o negócio.

“Como os sistemas automatizados habilitados para APIs serão capazes de lidar com a maioria dos problemas de TI do dia-a-dia, a equipe de TI será liberada para se concentrar em inovar através de novas tecnologias e oferecer mais valor estratégico para diferentes linhas de negócios” Diz Woods-Moss.

Zutavern de diz que a inteligência da máquina é essencialmente uma nova forma de parceiro de negócios – e merece um assento na mesa da sala de reuniões.

“CIOs e outros líderes precisam se tornar mais confortáveis ​​com as máquinas que tomam decisões”, diz Zutavern. “Enquanto isso, eles devem permitir às unidades de negócios a flexibilidade para criar novas soluções que ainda não foram concebidas. Estamos vendo mais plataformas como serviço, que permitem que todos se unam para libertar o poder de seus dados para alimentar a criatividade, a inovação e uma cultura de experimentação “.

Fonte: CIO.com.br

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A importância de uma cultura organizacional clara para os colaboradores

A cultura organizacional pode definir o sucesso ou o fracasso de uma companhia. E, como qualquer outra cultura, ela não é estanque, deve estar sempre aberta a mudanças e adaptações necessárias para enfrentar melhor os desafios que surgem no caminho da organização.

De qualquer forma, é fundamental que uma empresa tenha claro a sua cultura organizacional em todas as suas fases de amadurecimento. Primeiro é preciso definir e conhecer bem esta cultura para, só depois, comunicá-la para os colaboradores. São eles que, por sua vez, vão dar sentido para essa cultura organizacional e torná-la um elemento vivo na história da companhia.

A definição elementar de cultura organizacional é que ela representa a personalidade básica de uma empresa, os valores e as crenças da companhia. Essa personalidade acaba se refletindo, essencialmente, na forma com que a companhia atua e, consequentemente, nas expectativas para as ações dos seus colaboradores. Mais do que o que fazer, ela trata do como fazer para que a empresa chegue aos objetivos que ela deseja.

A cultura organizacional é uma “entidade complexa que sobrevive e evolui, principalmente, através de mudanças graduais de liderança, estratégia e por outras circunstâncias”, definiram Jon Katzenbach, diretor administrativo da PwC Estados Unidos, Carolin Oelschlegel, diretora do Katzenbach Center for Strategy, e James Thomas, líder do Katzenbach Center para o Oriente Médio nos temas cultura e liderança no artigo “10 Principles of Organizational Culture” publicada na Strategy Business.

Os especialistas no assunto definiram a cultura organizacional como o padrão de comportamento auto-sustentável que determina como as coisas são feitas na empresa. Essa definição já deixa claro como a cultura organizacional deve ser efetiva, ainda que dinâmica, e que ela tem a função fundamental de orientar os líderes e todas as outras pessoas da organização de como os processos e as entregas devem ser realizadas.

A cultura de uma organização vai definir todo o processo de busca de talentos e de formação de equipes. As pessoas que entrarem na empresa e aquelas que fazem parte da organização devem ter claro como “as coisas são feitas” para saber se estão alinhadas ou não com os valores e com as práticas daquela companhia.

Quando este alinhamento existe, fica muito mais fácil ter pessoas engajadas com a empresa e, com os mecanismos certos dentro da organização, motivadas para fazer as suas entregas ou superar desafios, metas e objetivos.

Três dimensões fundamentais da cultura

Existem três dimensões da cultura organizacional que afetam diretamente o alinhamento da empresa com os seus funcionários.

1. Lembretes simbólicos: artefatos que são visíveis para todas as pessoas da organização.

2. Comportamentos-chave: atos recorrentes dos colaboradores que acabam desencadeando outros comportamentos – sejam eles visíveis ou invisíveis.

3. Mentalidades: atitudes e crenças amplamente compartilhadas, mas que são invisíveis.

Na opinião de Katzenbach, Oelschlegel e Thomas, os comportamentos são o determinante mais poderoso para uma mudança real da cultura de uma organização. “O que as pessoas fazem importa mais do que o que elas pensam ou dizem”, explicam os especialistas.

Por isso mesmo, de acordo com eles, o primeiro a fazer é trabalhar para mudar os comportamentos mais críticos e que prejudicam o que se acredita ser o certo conforme a cultura organizacional. Depois que estes comportamentos mudarem, a mentalidade das pessoas vai acompanhar as novas práticas. “Ao longo do tempo, padrões e hábitos de comportamento que foram alterados podem produzir melhores resultados”, observaram.

A vantagem de trabalhar para isso é que quando as “forças de cultura positivas” estão em sintonia com as prioridades estratégicas da empresa, a companhia consegue tirar proveito da energia de como as pessoas sentem. “Isso acelera o movimento de uma empresa para ganhar vantagem competitiva ou recuperar as vantagens que foram perdidas”, explicam os especialistas.

De acordo com a pesquisa “The 2013 Culture & Change Management” feita pela PwC, 70% das empresas que utilizam a cultura organizacional de forma consciente disseram ter obtido melhoras no orgulho organizacional e maior comprometimento de suas equipes.

Confira 10 princípios apontados por Jon Katzenbach, Carolin Oelschlegel e James Thomas como importantes para uma organização implantar ou melhorar a própria cultura organizacional visando aumentar as chances de ter sucesso financeiro e operacional:

1. Trabalhe com e através das suas atuais situações culturas e tirando proveito delas;
2. Mude comportamentos primeiro – as mentalidades (mind-sets) vão acompanhar esta mudança;
3. Concentre-se em alguns comportamentos críticos e trabalhe com eles primeiro;
4. Tenha líderes informais autênticos – que são vistos com autoridade pelos demais;
5. Não deixe de fora do processo os seus líderes formais;
6. Faça a relação entre os comportamentos das pessoas e os objetivos da empresa;
7. Demonstre o impacto das mudanças rapidamente – cada pequena vitória conta;
8. Use métodos intraorganizacionais para tornar o processo “viral” – que se espalhe por toda a empresa;
9. Alinhe os esforços programáticos da companhia com os comportamentos das pessoas;
10. Gerencie a sua situação cultural de forma ativa ao longo do tempo.

Fonte: picmo.com.br

Múltiplos papéis do líder de TI

Para conseguir liderar com sucesso o processo de mudança, uma pessoa precisa, de fato, atuar em diversas frentes e várias conjunturas no processo de transformação

O termo CIO significa muitas coisas em várias organizações. A ideia de criar a posição de Chief Information Officer tem pelo menos 30 anos. Desde então, os CIOs têm recebido a missão de cuidar dos serviços e bens de tecnologia das organizações modernas. No entanto, hoje, mais do que nunca, fica clara a mudança do foco, de simples “provedor de energia elétrica” para aquele ser, entre muitas tarefas, ainda é o responsável por manter as luzes acesas.

O CIO moderno é um evangelizador, um inovador, um gerador de receita, um especialista em consumidores e um gestor de relações executivas. Esses atributos nem sempre são natos em muitos executivos de TI, que cresceram nas fileiras de tecnologia das organizações.

Vamos nos focar nos talentos que precisam ser cultivados e incorporados ao seu portfólio se você espera ser um CIO bem-sucedido daqui para frente.

O papel do líder

Todo líder deve usar vários chapéus. Para conseguir liderar com sucesso o processo de mudança, uma pessoa precisa, de fato, atuar em diversos papéis e várias conjunturas no processo de transformação.

São eles:

1 – Executivo de negócios
Primeiro papel, e mais importante: um CIO é um executivo de negócios. Espera-se de qualquer um que tenha um “C” no seu cargo que atue como um executivo e que tenha visão abrangente de toda a organização ao tomar decisões. Conhecimento funcional e experiência são os pés da mesa, não os diferenciadores. É claro que o Chief Marketing Officer (CMO) é um especialista em marketing de produtos e serviços da empresa e entende como a companhia está no cenário competitivo no mercado em que atua.

Do CFO espera-se habilidade em gerir o fluxo de caixa e determinar os melhores investimentos para os bens da empresa, que garantam liquidez no curto prazo e crescimento no longo prazo.

Do CIO é esperado ser capaz de alavancar, com soluções de tecnologia e informação, a agenda estratégica da organização.

O real valor agregado é quando esses líderes de negócios conseguem arregaçar suas mangas e sincronizar seu conhecimento coletivo de negócios, bem como suas especialidades e experiência funcional para criar a estratégia e gerar valor para a empresa.

Se você quer um lugar nessa mesa, primeiro precisa saber o que fazer quando sentar lá!

2 – Pregador (ou evangelista)
Há uns dois anos, ouvi uma apresentação em uma grande conferência de tecnologia em que o palestrante afirmava que como líder era imperativo que você inspirasse as pessoas do seu time. Inspiração não é uma palavra que muitos executivos de TI usem comumente.

Quando alguém pensa em inspiração, tende a pensar em imagens de treinadores de futebol que levaram seus times a vitórias épicas. Ou, eventualmente, de grandes oradores carismáticos como Martin Luther King ou John F. Kennedy, que conseguiam mover multidões com sua visão e paixão.

Quando ouvi essa apresentação, admito que fiquei um pouco intimidado, no início. Considerava-me várias coisas, mas inspirador não era necessariamente um adjetivo que usaria para descrever a mim mesmo.

No entanto, se você olhar a explicação de “inspiração” no dicionário, vai encontrar várias definições. Eis a que encontrei no Webster: A ação ou o poder de mover o intelecto ou as emoções. Vamos pensar um pouco sobre essa definição e ver como ela se aplica a líderes verdadeiros.

A liderança de fato exige mover o intelecto e as emoções. Um líder precisa convencer, persuadir e influenciar pessoas a devotar sua energia e seu talento em busca de um objetivo que valha a pena.

Ele também precisa atingir a pessoa no nível emocional, tocando naquele ponto que a faz dar o melhor de si mesma. Líderes estão sempre trabalhando para influenciar as pessoas em torno de si e sugerir ações e ideias que eles precisam que sejam abraçadas e perseguidas. Quando inspiração é colocada nesses termos, ela se mostra bem menos intimidadora e muito mais prática de ser considerada.

Portanto, sugiro a você que o primeiro papel que um líder deve exercer é o de ser um pregador, um evangelizador.

Líderes precisam inspirar seus colaboradores-chave em sua esfera de influência a abraçar as novas ideias, novas visões e novas direções e devem, de alguma forma, conseguir que a mente e a alma dessas pessoas atinjam o entusiasmo, a energia e o compromisso necessários para gerar a mudança transformadora.

3 – Capitão do navio
O próximo papel que um líder deve exercer é o que eu chamo de capitão do navio. Um líder de fato ajusta o curso da nave que está pilotando. Deve convencer as pessoas a escolher aquele curso em vez de tantos outros trajetos potenciais para o destino escolhido, mesmo que os outros pareçam mais fáceis ou mais atraentes. O líder deve também manter as pessoas focadas no destino quando os ventos ficam mais fortes ou as águas agitadas. Precisa assegurar que a tripulação esteja preparada para a longa jornada de transformação e que há suficiente espírito de equipe que proteja a todos de um possível motim em face da dificuldade.

4 – Professor e Treinador
Vi inúmeros CIOs frustrados pelo fato de que os membros de suas diretorias ou times executivos “não entendiam o ponto”. Eles reclamavam de como suas equipes entendiam de tecnologia e de como implementá-la e acabavam se sentindo superiores porque usavam termos que outras pessoas não conseguiam entender. Também se frustravam quando seus times erravam caindo em armadilhas que pareciam óbvias para uma pessoa mais experiente.

Um dos papéis críticos para um líder eficiente é ser um professor paciente e aberto. Isso exige alguns critérios.

1. Você precisa estar disposto e ser capaz de explicar ideias e soluções técnicas complexas em termos leigos.

2. Você precisa estar disposto a educar pessoas-chave não apenas naquilo que você está tentando cumprir mas também porque isso importa a elas e porque seu modo de executar é o melhor.

3. Você precisa conseguir que pessoas eficientes e bem-sucedidas sintam-se mais confortáveis, vivendo num mundo que parece estranho para elas e no qual elas até eventualmente sintam-se inadequadas ou estúpidas num primeiro momento.

4. Você precisa ser o mentor de seus colaboradores e ajudá-los a crescer e a desenvolver os atributos que eles precisam para evoluir como líderes eficientes por seus próprios méritos.

Quando uma pessoa aprende a dirigir um automóvel, parece que tem de se lembrar de dúzias de coisas ao mesmo tempo: checar o retrovisor, pisar no acelerador, ligar o pisca-alerta na curva, checar a velocidade etc. Um motorista experiente faz isso tudo sem pensar. Na verdade, muitos de nós dirigimos para o trabalho e nem conseguimos lembrar como chegamos de um ponto a outro, como se estivéssemos em transe! Mas se olhar um pai tentando ensinar o filho a dirigir, vai ver rapidamente o monte de coisas que tomamos como óbvias e que fazemos sem pensar mas que para uma pessoa leiga ainda precisam ser ensinadas e explicadas.

Se você é um fã dos esportes, já deve ter percebido que muitos dos grandes jogadores do seu esporte favorito falham quando tentam ser treinadores. Para um atleta muito talentoso, é difícil entender por que um jovem jogador que ele está tentando treinar não consegue fazer as coisas que ele fazia com tanta facilidade. Frequentemente, os melhores treinadores são aqueles que foram jogadores médios. Eles sabem o que é ter de aprender e lutar para aprimorar a qualidade. Eles têm mais paciência e um grande nível de empatia e abertura para ensinar e explicar princípios básicos para seus jogadores.

Parte de ser um bom treinador é saber quando ensinar, quando corrigir e quando deixar as pessoas caírem e levantarem por si mesmas para bater a poeira e dar a volta. Uma das coisas mais difíceis de fazer como treinador ou pai é olhar quando alguém que você ama leva um tombo e rala os joelhos. Aparece um desejo incontrolável de dizer “não faça isso! Eu fiz e não deu certo para mim. É um erro e vai lhe custar muito!”. Mas parte de ensinar as pessoas é deixá-las descobrir suas próprias verdades e aprender suas próprias lições. Sentir a emoção Líder é o mentor dos colaboradores. Precisa ajudá-los a crescer e a desenvolver atributos para evoluir por seus próprios méritos de uma falha pode ser uma poderosa ferramenta de aprendizado.

Há a história de um jovem que estava olhando uma taturana tentar sair do seu casulo para virar borboleta. Ele olhava enquanto a criatura tentava quebrar a crisálida e sair. Até que não aguentando mais ele mesmo cortou o casulo para que a criatura pudesse sair. Ao sair, em vez de voar, a borboleta caiu no chão, inerte, incapaz por não ter tido tempo de fortalecer as asas que teriam se desenvolvido melhor se ela tivesse saído do casulo por seu próprio esforço. Parte de ser um técnico e um professor é saber quando deixar seu time cometer erros, consertá-los e fortalecer suas asas para que possam voar por conta própria.

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5 – Líder de Torcida
O papel de líder de torcida é frequentemente esquecido pelos líderes. Muitos de nós crescemos num mundo difícil, no qual era esperado que fossemos fortes, motivados e adultos. Talvez não tenhamos recebido cumprimentos das pessoas que nos chefiavam ou que estavam em posição de autoridade.

As pessoas geralmente são educadas de uma forma que valoriza a independência e a individualidade. Tudo isso está bem e é bom. Mas muitos de nós lembramos de uma experiência na infância quando um professor ou um treinador nos disse uma palavra gentil ou elogiosa reconhecendo uma coisa boa. O que isso nos fez sentir? Você consegue lembrar como foi quando seus pais ou professores vendo que você estava mal disseram para aguentar firme que você seria capaz de conseguir executar aquela tarefa?

Ser um líder de torcida para seu time é simplesmente reconhecer seus esforços, dar a eles um tapinha amigo no ombro e gastar um pouco de tempo e esforço ao encontrá-los fazendo alguma coisa correta. Todos nós queremos nos sentir apreciados e valorizados. Uma palavra de apoio ou de ânimo num momento difícil pode significar mais para uma pessoa do que você pode imaginar.

6 – Estrategista
Parte de ser um líder de negócios eficiente envolve ajudar a desenvolver e a definir a direção estratégica da sua companhia. Isso inclui não apenas entender a missão da empresa e a direção, como também suas forças e fraquezas, mas ainda compreender o cenário competitivo em que estão jogando de forma a entender como posicionar sua empresa para garantir o melhor resultado e sucesso. Hoje, mais do que nunca, tecnologia e informação são absolutamente componentes críticos para a estratégia de uma organização em qualquer indústria. Seja para alavancar o conhecimento sobre o consumidor de forma a posicionar mais eficientemente seus produtos ou serviços ou para usar a mídia social, visando divulgar e fazer o marketing dos seus esforços, a tecnologia está no centro de como vivemos e fazemos negócios.

Nesse sentido, não só o CIO precisa ter “um assento na mesa principal”, como também precisa ajudar a direcionar a estratégia de competir no mercado do século 21 quando chegar lá. TI não é mais uma função de bastidor e um custo para os negócios. Se utilizada de forma eficiente, pode ser um diferencial competitivo que separa a liderança do mercado da falência!

7 – Inovador
Mais do que nunca, a função de TI é colocada como motor da inovação na empresa. Seja alavancando o marketing e a comunicação, seja usando inteligência de negócios (BI) para ajudar no uso estratégico dos bens ou mesmo garantindo processos e ferramentas para que os times trabalhem de forma colaborativa em qualquer lugar e a qualquer hora.

Inovação é uma expectativa. Não é suficiente que a TI instrumentalize a inovação. Parte do nosso papel de líderes é levar à inovação e recomendar usos criativos da tecnologia para ajudar uma empresa a se diferenciar de um mercado cada vez mais cheio de competidores.

8 – Gerente da Loja
Muitos executivos de TI se arrepiam ao ver a tecnologia ser considerada um bem como a energia elétrica. Mas vamos nos lembrar que em uma hierarquia de valores, o único jeito de chegar ao topo é ter os degraus inferiores da escada bem sólidos. Ignore o lado utilitário de TI por sua conta e risco! Vamos ver quantas conversas estratégicas seu time executivo vai ter com você se o email estiver pifando constantemente. Ninguém o levará a sério como arquiteto de estratégia de negócios, se você não conseguir manter as luzes da sua própria casa acesas. Não estou sugerindo que você se foque nos aspectos táticos de serviços de commodities. Estou simplesmente declarando que para conseguir ganhar credibilidade como agregador de valor estratégico, precisa fazer o trem chegar na hora todos os dias.

Fazer a área de TI entregar os serviços básicos de forma consistente, no tempo e dentro do budget não é “sexy”. Mas é um trabalho crítico, imperativo e vital de todo CIO.

Autor: Larry Bonfante é CIO da United States Tennis Association | Fonte: CIO.com.br