Os 10 Mandamentos da ITIL

image

Quando falamos de ITIL®, NÃO existe a obrigação para se implementar os processos exatamente como os livros os descrevem. Um dia, várias empresas e pessoas envolvidas no gerenciamento de serviços de TI resolveram trocar experiências. Algum tempo depois, elas chegaram a um consenso sobre o que eram as melhores práticas de mercado e posteriormente registraram isso em livros que se tornaram a “famosa” biblioteca ITIL®. Porém, alguns erros e gargalos na implementação dos processos são tão óbvios e atrapalham tanto a prática de implantação, que resolvi inovar e criar os 10 “mandamentos” da ITIL® ( mas eles poderiam ser muito mais que 10… escrevam contribuições a respeito nos nossos comentários desse post). São eles:

1. Amarás a ITIL® com a ti mesmo.

Não desista! O gerenciamento de serviços de TI de uma organização e a melhoria dos níveis de maturidade dos processos tende a melhorar com o passar do tempo. Não adianta andar com a biblioteca da ITIL® debaixo do braço, estudar horrores e achar que do dia para a noite todos os “stakeholders” de uma organização vão migrar de uma cultura voltada a produtos para uma cultura voltada a serviços. É um processo lento, algumas vezes solitário e quase sempre árduo. Um processo de “catequização” que levará a mudança de cultura de uma organização. Siga em frente, motive seu time, mostre o valor agregado do gerenciamento de serviços, aposte nos ganhos rápidos e aos poucos essa cultura ganhará mais espaço em sua organização.

2. Não acharás que é TI (Tecnologia da Informação) quem dita as regras.

Um dos principais objetivos da ITIL® é fazer com que a TI contribua para que a organização atinja seus objetivos de negócio. Por isso, não adianta a área de TI assumir que entende o que é importante para a empresa e tomar as decisões por si mesma. É preciso OUVIR O CLIENTE. É preciso entender quais são os objetivos de negócio. Nenhum conhecimento técnico será suficiente para trazer resultados, se a TI tomar decisões que não auxiliam no atingimento das metas da organização. Provavelmente serão feitos investimentos em recursos e tecnologias desnecessários… Hoje em dia ninguém deseja “queimar” dinheiro, não é mesmo? Pecado mortal esse…

3. Não implementarás gerenciamento de configuração sem um bom processo de gerenciamento de mudanças para auxiliá-lo.

Parece simples, mas não é. É o Gerenciamento de Mudanças quem informa ao Banco de Dados de Gerenciamento de Configuração o que e quais serão os itens de configuração alterados durante uma alteração no ambiente de TI. Podemos, portanto, ter o melhor Banco de Dados de Gerenciamento de configurações do mundo, contratar a mais competente consultoria para implementá-lo, para definir o  escopo mais adequado e contratar ferramentas perfeitas para mantê-lo – sem um processo adequado de gerenciamento de mudanças,  os itens de configuração serão alterados, novos itens serão adicionados na infra e em pouco tempo, pouquíssimo tempo mesmo, o Banco de Dados de Gerenciamento de Configurações estará completamente desatualizado. Se você já começou um projeto de implementação de Gerencia de configurações em sua organização e ainda não tem um processo de mudanças, aconselho a rever o projeto ou tomar muito calmante para explicar para o CIO porque os benefícios que foram vendidos com o processo não estão chegando…

4. Jamais atribuirás o papel do Gestor de Problemas e de Gestor de Incidentes para a mesma pessoa.

Alguns processos têm interesses conflitantes e esse é um exemplo claro! A gerência de incidentes tem o objetivo de restabelecer a operação do serviço o mais rápido possível. A gerência de problemas tem o objetivo de investigar cuidadosamente para identificar a causa raiz de um incidente crítico ou vários incidentes recorrentes, não se preocupando com o tempo, mas com a qualidade da investigação. Imaginem o grande conflito de interesses, quando determinamos a mesma pessoa para ser gerente de incidentes e problemas? Ela priorizará o atendimento de incidentes ou a investigação? Essa nem vou responder, vou deixar para vocês pensarem…

5. Treinarás o pessoal da Central de Serviços periodicamente.

Já foi assunto de inúmeros posts, parece uma situação bem óbvia, mas quase sempre é negligenciado. Não adianta cobrar qualidade de atendimento de uma central de serviços, onde as pessoas responsáveis pelo contato com o usuário não são treinadas. Elas precisam receber, periodicamente , além de treinamento técnico, treinamento comportamental, saber como atender um telefonema, como lidar com o usuário e como responder as questões técnicas. Precisam saber utilizar a base de conhecimento, uma de suas principais ferramentas de trabalho. Sem treinamento, a Central de Serviços é um barco a deriva, esperando um vento mais forte (ou um evento mais crítico) para afundar.

6. Não subestimarás a satisfação dos usuários e dos clientes.

Ouça o cliente e instigue-o a expressar sua opinião a respeito do gerenciamento de serviços de TI. Revise os níveis de serviços atingidos e os não atingidos e atue na melhoria contínua de ambos (sim, também é possível melhorar o que já está bom, se isso for interessante para o negócio). Não deixe tudo parado, como se nada estivesse acontecendo. Não espere seu cliente lhe procurar para manifestar sua insatisfação, pergunte como ele se sente! Existem dois tipos de detectores de satisfação: o termômetro da satisfação do cliente é o gerente de nível de serviço e a voz dos usuários para TI é o Service Desk. Utilize esses meios e atinja os melhores fins!

7. Não acharás que uma certificação será suficiente para implementar os processos na prática.

Na teoria a prática é outra. Já ouviram essa frase? Pois é, essa é a mais fiel realidade quando falamos de gerenciamento de serviços de TI. Resumindo: somente conhecimento teórico, diplomas e certificados, apesar de ajudarem (e muito!), não garantem uma boa implementação. É preciso trocar experiências com pessoas que já vivenciaram uma implantação dos processos, é preciso pesquisar , conhecer o negócio e principalmente ter paciência. É como “andar de bicicleta”. Quanto mais você pratica, melhor fica. Atenção para a palavra: PRÁTICA.

8. Não recusarás o suporte dos outros modelos e frameworks.

As bibliotecas da ITIL® trabalham muito bem com outros frameworks e modelos, como o COBIT , a ISO 20000 e modelos de gestão de projetos. Através deles é possível obter maior controle para as melhores práticas, maior entendimento e maior eficiência e eficácia na operação e entrega de serviços. Pesquise como eles podem interagir. Na Internet existem inúmeros vídeos e publicações a respeito e em nosso site já colocamos alguns posts sobre esse assunto. Só aplicar as melhores práticas da ITIL® é muito bom, suportá-las por outros controles e modelos é melhor ainda!

9. Não acharás que a gerência de disponibilidade serve somente para medir quantas horas um recurso de TI está operando (ou não!).

Princípio 2 da Gerencia de Disponibilidade (retirado do livro versão  ITIL® – Entrega de serviços) :“Reconhecer que, mesmo que as coisas deêm errado,  ainda assim é possível alcançar o objetivo do negócio e a satisfação do Cliente”. Um servidor caiu. Será que mesmo assim é possível manter a satisfação do cliente? A gerência de disponibilidade garante que sim, porque ela não se preocupa apenas em manter o serviço operando. Quando algo errado acontece, ela também cria condições e pode suportar para que esse serviço seja recuperado mais rapidamente. Que tal “clusterizar” um servidor que suporta um processo crítico para o negócio após um estudo da gerência de disponibilidade?

Outra parte muito interessante dessa gerência é que ela também oferece técnicas interessantíssimas para avaliar qual será a disponibilidade projetada para um novo serviço. Essas técnicas podem ser aplicadas inclusive para aumentar a confiabilidade, disponibilidade e segurança de um serviço que ainda nem entrou em produção, alterando o desenho proposto para melhorá-lo. Sim, esse é um processo muito nobre da nossa biblioteca e muitas vezes esquecido ou subestimado…

10. Não acharás que o Gerenciamento Financeiro é um processo “chato” da biblioteca.

Eu entendo. A maior parte das pessoas que trabalham com TI, não gosta muito de finanças. É um mundo um pouco estranho para quem está acostumado com termos técnicos, sistemas e máquinas. Mas é um “mal” necessário. Aliás, imprescindível. A TI precisa começar a “se vender”. É preciso mostrar porque determinado investimento em TI custa caro muitas vezes, o retorno que aquele investimento trará para o negócio e como esses custos serão controlados. TI precisa profissionalizar-se, ser operada como uma área de negócio e não somente um processo de apoio dentro de uma organização. Entender termos como : Retorno sobre o investimento (ROI) e Custo Total de Propriedade (TCO), não é mais opcional. Afinal, você, diretor de TI, tem idéia de quanto custa para sua organização manter esse notebook que você está utilizando? Pergunte ao processo de gestão financeira. Ele terá a resposta.

Fonte: Communit.com.br

Anúncios

Como melhorar o relacionamento da TI

A integração de diversas áreas e o bom relacionamento entre pares são fundamentais para o sucesso dos projetos de TI

Executivos de tecnologia vivem em um mundo de mudança no qual as únicas constantes parecem ser a busca por melhora contínua do desempenho, aumento de produtividade e colaboração com os pares. Neste ambiente altamente integrado e matricial, existem muito poucas pessoas e muito trabalho para que a gente se afaste dos outros. Nós nos apoiamos em nossos colegas para compartilhar conhecimento, resolver problemas em conjunto, fornecer dados e encontrar suporte para nosso trabalho.

Mas a colaboração bem-sucedida demanda tempo e esforço concentrado.

Por onde começar? Veja algumas dicas:

Comece com o ‘por que?’
As pessoas têm muito a fazer. Se eles não entenderem a verdadeira importância da colaboração, não farão nada. Por exemplo, alguém pode até concordar que a colaboração irá melhorar o atendimento ao cliente. Mas isto não é motivo suficiente para insistir na colaboração e trabalhar além dos limites de sua área quando o deadline se aproxima e a pressão aumenta. Porque perder tempo com um conceito que pode ter resultados ou não?

Um argumento muito mais convincente seria “o departamento X trabalha com os seus clientes todos os dias. Se nós não desenvolvermos um relacionamento próximo com eles, nunca saberemos o suficiente para atender nossos clientes da maneira correta.” Com isso, fica claro o que é crítico, o que é necessário e quais as consequências de não colaborar.

Este tipo de argumento é o primeiro passo para construir relações bem-sucedidas entre as áreas da companhia. Para entender a motivação, responda às perguntas abaixo:
1 – O que está em jogo para a empresa e para os clientes se as divisões não colaborarem?
2 – O que cada grupo tem que os outros precisam?
3 – Porque alguns precisam de outros para melhorar o desempenho?

Construa relações pessoais
Simplesmente concordar com a colaboração não faz ela acontecer. Para ser bem-sucedida, a colaboração leva tempo, interação e esforço.

Se uma organização precisa de sinergia entre divisões, as pessoas devem construir bom relacionamento com as outras equipes. Isto não acontece na noite para o dia. Relacionamentos se fortalecem quando as pessoas criam confiança umas nas outras. Isto vem com o tempo, conforme um sabe o time do coração do outro, a paixão por filmes antigos ou a preferencia por comida vegetariana.

Isto é a fundação para que se crie a confiança no relacionamento. Confiança existe quando as pessoas podem contar com as outras para fazer o que querem fazer e para agir com intenções positivas. A melhor maneira de construir confiança é sendo confiável. Se um compromisso não puder ser honrado, aja proativamente e explique a situação, e desenvolva um plano de contingência para manter a parceria positiva.

Com confiança, as pessoas percebem que têm poderosos aliados na organização. Estas pessoas são aquelas com quem irão converser quando as políticas organizacionais estiverem confusas, as prioridades mudarem ou circustancias especiais demandarem atenção diferenciada. Existe um benefício adicional em desenvolver esses relacionamentos entre as divisões: as pessoas podem fazer amigos no trabalho, o que, de acordo com um estudo do Gallup, é um dos principais indicadores de satisfação no trabalho.

Fique atento à execução
Ficar atento à execução não precisa ser algo difícil. Em uma reunião com representantes-chave de diversos grupos, indentifique:
1 – Quais são os objetivos de curto e de longo prazo para a colaboração?
2 – Como os envolvidos saberão que as metas foram atingidas?
3 – Quais processos terão de ser estruturados para que o trabalho dê certo?
4 – Qual o papel e as responsabilidades de cada grupo?
5 – Qual será a periodicidade dos encontros? Quem é o responsável pelas reuniões?
6 – Como as decisões serão tomadas? Quais decisões precisam ser levadas a superiores? A quem?

Prepare-se para o inesperado
É rara a organização que não tem uma mudança de planos no meio do caminho e é rara a aliança que esclarece todas as duvidas. Para desenvolver uma parceria realmente boa, saiba como lidar com mudanças organizacionais no meio do caminho e com mal-entendidos. 

Dê tempo ao tempo
A última dica para desenvolver boas parcerias entre departamentos é simples, apesar de ser um desafio para muitos: dê tempo para que funcione. Os grupos devem ficar em contato para resolver tensões acumuladas, compartilhar melhores práticas, avaliar o progresso do trabalho e identificar oportunidades. Essas conexões constantes farão a aliança funcionar.

Fonte: CIO

O Cobit 5 está chegando!

O COBIT 5 será um grande avanço estratégico ao oferecer a próxima geração de guias e orientações da ISACA para Governança de TI das organizações. Com base nos mais de 15 anos de uso prático e aplicação do COBIT por muitas empresas e usuários das comunidades de negócios, TI, segurança e controle, o COBIT 5 será projetado para atender as atuais necessidades dos Stakeholders e alinhar com as mais recentes técnicas em governança corporativa e gerenciamento de TI.

Integrando Tudo

O COBIT 5 proverá um renovado framework de governança e gerenciamento organizações de TI, a partir do atualmente reconhecido e amplamente aceitoframework COBIT, mas integrando e fortalecendo todos os demais frameworks e guias da ISACA, tais como:

  • Board Briefing on IT Governance, 2nd Edition [1]
  • Business Model for Information Security™(BMIS™) [2]
  • IT Assurance Framework™ (ITAF™) [3]
  • Risk IT Framework [4]
  • Taking Governance Forward (in development)
  • Val IT™ Framework [5]

O COBIT 5 também se conectará aos maiores frameworks e padrões de mercado como: ITIL, ISO etc.

Plano de Trabalho

  • Aprovação do Projeto (completado)
  • Desenvolver a visão geral do framework COBIT 5.0 e validar com o mercado
  • Desenvolver os conteúdos para publicação COBIT 5.0
    • Workshop de desenvolvimento, Agosto/2010
    • Revisões de conteúdo por especialistas, Outubro 2010-Fevereiro/2011 (incluindo um projeto de exposição da publicação completa)
    • Audiência pública do esboço do projeto, Março-Abril/2011
    • Finalização do projeto do framework COBIT 5.0, Maio-Julho/2011
  • Preparação do material desenvolvido para publicação, Agosto-Setembro/2011

Documentos Disponíveis

COBIT 5 Update PowerPoint Presentation

COBIT 5 Key Audience Messages (for use in customizing the PPT)

Fonte: www.isaca-brasilia.org