Sete obstáculos internos à inovação

Aspectos culturais, falta de tempo e burocracia estão entre os fatores que impedem as companhias de serem inovadoras.

Inovar é a pedra fundamental de um negócio de sucesso. Se é assim, então por que é tão difícil para muitas empresas intensificarem seus esforços nessa frente? A consultoria Imaginatik realizou um estudo, em 2015, para identificar os maiores obstáculos dos processos de inovação. O estudo focou, especialmente, em grandes empresas.

Há poucas dúvidas de que os líderes empresariais veem o valor da inovação. O relatório aponta que 95% dos respondentes acreditam que esse se trata de uma postura tão importante, que deveria figurar entre as principais prioridades dos principais executivos de uma organização.

No entanto, apesar de quase todos os profissionais concordarem que inovar é fundamental, quase metade (44%) relatou que as companhias onde trabalham investiu menos de 2% dos seus orçamentos anuais em iniciativas inovadoras. Além disso, 63% confirmou que sua organização não tem uma estrutura formal de gestão de inovação.

Com base nos resultados, Chris Townsend, diretor de marketing da Imaginatik, conclui que as empresas tendem a ver a inovação como uma possibilidade de “consertar” um problema existente, quando, na realidade, trata-se de algo mais focado em imaginar novos processos a partir do zero para superar  velhos processos.

O que então está impedindo de empresas de criarem um ambiente que estimule a inovação? O estudo de consultoria revela sete ameaças que as empresas necessitam superar para vencer.

1. A cultura errada
O termo “cultura corporativa” é um clichê. Mas o que, de fato, ele significa? Criar uma cultura corporativa pode significar desde oferecer refrigerantes e salgadinhos aos funcionários até criar um programa de voluntariado ou exercícios físicos. Tudo isso para fazer com que os empregados tenham mais satisfação no escritório.

Da mesma forma que pode ser uma alavanca para a inovação, a tal da cultura corporativa pode representar um obstáculo. Por exemplo, se na sua empresa, ela se focar mais em aspectos de política e burocracia, provavelmente vai sufocar a inovação.

Mais da metade dos respondentes (55%) citou problemas com a cultura organizacional e de mentalidade como o fator número 1 para a inovação falhar. O estudo de Imaginatik afirma que “os entrevistados lamentam a forma como as forças invisíveis do conservadorismo e complacência conspiram para frustrar os esforços bem intencionados para fazer avançar a causa da inovação.”

Não adianta muito se um funcionário ou equipe vir com uma ideia inovadora, se não encontrarem lugar para executar isso nas estruturas corporativas. A cultura da empresa pode dizer muito sobre o potencial de inovação.

A Imaginatik reconhece que pode ser difícil incutir um programa de inovação eficaz em uma organização com a cultura errada. Mas, com insistência e muito esforço, é possível fazer essa transformação na cultura corporativa.

criatividade

2. Falta de continuidade à ideia
Ter ideias inovadoras é a parte fácil do processo. Contudo, uma das maiores ameaças para a inovação dentro de uma empresa é a falta de esforço para fazer com que essas ideias saiam do papel. É preciso criar um ambiente que permita essa execução. Na pesquisa, 34% dos entrevistados relataram que esse é um dos maiores problemas que se deparam em suas empresas quando o assunto é inovação.

Muitos depoimentos apontaram que as iniciativas inovadoras começam a ser aplicadas e, logo, são abandonadas pela organização. Segundo o estudo, isso ocorre porque os envolvidos na ideia não conseguem criar sinergias e práticas para avançar com o projeto dentro do ciclo de evolução. Além disso, os funcionários sentem que suas empresas até tiver boas ideias, mas na hora de executá-las, fizeram isso de “maneira inconsistente ou indisciplinada”.

Não é fácil adequar os times a novos processos. Aliás, muitas vezes, é bastante complicado fazer pessoas abraçarem ideias inovadoras. Assim, sem um cultura de continuidade, parece mais simples/lógico que o projeto simplesmente fracasse antes de ter qualquer tipo de tração.

Empresas bem sucedidos em promover a inovação muitas vezes tem uma equipe ou uma pessoa dedicada à essa tarefa. Towsend recomenda que esse profissional atue “com incentivos e abordagens distintas às das linhas de negócio tradicionais da organização.

3. Financiamento e recursos limitados
A inovação não acontece apenas porque as pessoas querem. Sua empresa precisa aplicar fundos e recursos para ser efetiva. Dos profissionais entrevistados, apenas 16% relataram “investimentos agressivos” orientados à um time dedicado à inovação e 13% afirmaram que recebem recursos para aplicarem em ferramentas e tecnologias inovadoras.

“Investimentos são necessários para se conseguir tanto as melhores tecnologias quanto as melhores pessoas. É aí que muitas iniciativas são trancadas. Os negócios querem continuar com uma abordagem de experimentação, mas não quer pagar para fazer isso”, comentou um executivo de um conglomerado multibilionário de logística e serviços financeiros que respondeu o estudo.

Infelizmente, a falta de recursos suficientes é um tópico central na agenda de quem lidera iniciativas de inovação, aponta o estudo. O relatório aponta que, atualmente, os processos inovadores, em muitos casos, vêm sendo subfinanciados pela maior parte das empresas.

4. Falta de tempo
Não importa a indústria. As empresas estabeleceram alguns métodos que colocam seus colaboradores sob intensa pressão para que produzam mais em menos tempo. Logo, resta a dúvida: como acomodar a inovação no tempo que resta do dia dos trabalhadores? A adição esforços de inovação tende a sobrecarregar ainda mais as pessoas.

De acordo com a pesquisa, 27% dos entrevistados listaram a “falta de tempo” para concentrar-se em uma ideia como um importante obstáculo à inovação. E, infelizmente, instigando as demandas necessárias para realizar grandes mudanças, dois elementos básicos se sobressaem: tempo e foco.

O agravante é que, muitas vezes, as empresas não existe uma visibilidade clara sobre como as empresas farão dinheiro com cada um dos projetos de inovação. Por outro lado, os líderes de negócio parecem ter consciência desse desafio.

5. Baixa taxa de adoção
O estudo da Imaginatik revelou outra barreira comum: baixas taxas de adoção de iniciativas inovadoras. As pessoas vêm com novas ideias, a companhia implementa em suas rotinas, mas, a dificuldade de acomodar mudanças necessárias nas rotinas dos profissionais, passa a desacreditar naquela abordagem, o que leva o projeto a fracasso.

O estudo aponta para um clima de “ceticismo” nas estruturas corporativas, que ganha força a partir de sucessivas falhas e abandonos na implementação de projetos. Outras empresas relataram que processos inovadores, muitas vezes, ficam restritos a departamentos. Esta falta de uma abordagem ampla pode criar um ambiente adverso.

“Vários entrevistados ressaltaram que, devido ao fato de que os métodos de inovação são muitas vezes aplicados em contextos localizados, eles não conseguem criar sinergias e práticas escaláveis em todo o ciclo de vida da inovação”, relata o estudo.

6. Processos burocráticos
Para as grandes empresas, orientadas por processos, pode ser difícil manter um ritmo acelerado de inovação. Essas organizações de maior porte, normalmente, são mais avessas a risco e tem o desafio de fazer um esforço intenso na gestão da mudança.

“Companhias maiores e já estabelecidas têm grandes lotes de legado tecnológicos, um processo de avaliação de risco elevado, muitos acionistas, uma grande base de cliente, uma cultura mais rígida, hierarquia engessada”, lista Townsend. “Tudo isso que, pode ser encarado com um ativo, assume a figura de passivo quando o assunto é inovação.

Fala-se muito na adoção de um modelo que imprima nas grandes corporações o processo de inovação visto em uma startup. Para isso, o consultor afirma que é fundamental uma grande reformulação de departamentos.

7. Muito centrada no retorno sobre o investimento
Talvez a maneira mais fácil de implementar uma ideia é mostrando o quanto aquilo trará de retorno sobre o investimento. Porém, quando se trata de inovação, o ROI pode não ser a métrica mais adequada.

Inovar pressupõe assumir riscos e, muitas vezes, a pessoa por trás da ideia não terá como a empresa conseguirá lucrar com aquele projeto. O estudo relata que 7% dos entrevistados sentem essa incapacidade para justificar o retorno como o maior desafio para a inovação.

“Mesmo executivos de alto escalão não tinham formas para explicitar quanto os investimentos em inovação estavam trazendo, de fato, de retorno. Eles não tem essa contabilidade. Então, o que muitos fazem, é tentar acomodar isso na contabilidade corporativa formal”, comenta Townsend, afirmando que isso nem sempre pode dar certo.

Fonte: cio.com

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Os 10 Mandamentos da ITIL

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Quando falamos de ITIL®, NÃO existe a obrigação para se implementar os processos exatamente como os livros os descrevem. Um dia, várias empresas e pessoas envolvidas no gerenciamento de serviços de TI resolveram trocar experiências. Algum tempo depois, elas chegaram a um consenso sobre o que eram as melhores práticas de mercado e posteriormente registraram isso em livros que se tornaram a “famosa” biblioteca ITIL®. Porém, alguns erros e gargalos na implementação dos processos são tão óbvios e atrapalham tanto a prática de implantação, que resolvi inovar e criar os 10 “mandamentos” da ITIL® ( mas eles poderiam ser muito mais que 10… escrevam contribuições a respeito nos nossos comentários desse post). São eles:

1. Amarás a ITIL® com a ti mesmo.

Não desista! O gerenciamento de serviços de TI de uma organização e a melhoria dos níveis de maturidade dos processos tende a melhorar com o passar do tempo. Não adianta andar com a biblioteca da ITIL® debaixo do braço, estudar horrores e achar que do dia para a noite todos os “stakeholders” de uma organização vão migrar de uma cultura voltada a produtos para uma cultura voltada a serviços. É um processo lento, algumas vezes solitário e quase sempre árduo. Um processo de “catequização” que levará a mudança de cultura de uma organização. Siga em frente, motive seu time, mostre o valor agregado do gerenciamento de serviços, aposte nos ganhos rápidos e aos poucos essa cultura ganhará mais espaço em sua organização.

2. Não acharás que é TI (Tecnologia da Informação) quem dita as regras.

Um dos principais objetivos da ITIL® é fazer com que a TI contribua para que a organização atinja seus objetivos de negócio. Por isso, não adianta a área de TI assumir que entende o que é importante para a empresa e tomar as decisões por si mesma. É preciso OUVIR O CLIENTE. É preciso entender quais são os objetivos de negócio. Nenhum conhecimento técnico será suficiente para trazer resultados, se a TI tomar decisões que não auxiliam no atingimento das metas da organização. Provavelmente serão feitos investimentos em recursos e tecnologias desnecessários… Hoje em dia ninguém deseja “queimar” dinheiro, não é mesmo? Pecado mortal esse…

3. Não implementarás gerenciamento de configuração sem um bom processo de gerenciamento de mudanças para auxiliá-lo.

Parece simples, mas não é. É o Gerenciamento de Mudanças quem informa ao Banco de Dados de Gerenciamento de Configuração o que e quais serão os itens de configuração alterados durante uma alteração no ambiente de TI. Podemos, portanto, ter o melhor Banco de Dados de Gerenciamento de configurações do mundo, contratar a mais competente consultoria para implementá-lo, para definir o  escopo mais adequado e contratar ferramentas perfeitas para mantê-lo – sem um processo adequado de gerenciamento de mudanças,  os itens de configuração serão alterados, novos itens serão adicionados na infra e em pouco tempo, pouquíssimo tempo mesmo, o Banco de Dados de Gerenciamento de Configurações estará completamente desatualizado. Se você já começou um projeto de implementação de Gerencia de configurações em sua organização e ainda não tem um processo de mudanças, aconselho a rever o projeto ou tomar muito calmante para explicar para o CIO porque os benefícios que foram vendidos com o processo não estão chegando…

4. Jamais atribuirás o papel do Gestor de Problemas e de Gestor de Incidentes para a mesma pessoa.

Alguns processos têm interesses conflitantes e esse é um exemplo claro! A gerência de incidentes tem o objetivo de restabelecer a operação do serviço o mais rápido possível. A gerência de problemas tem o objetivo de investigar cuidadosamente para identificar a causa raiz de um incidente crítico ou vários incidentes recorrentes, não se preocupando com o tempo, mas com a qualidade da investigação. Imaginem o grande conflito de interesses, quando determinamos a mesma pessoa para ser gerente de incidentes e problemas? Ela priorizará o atendimento de incidentes ou a investigação? Essa nem vou responder, vou deixar para vocês pensarem…

5. Treinarás o pessoal da Central de Serviços periodicamente.

Já foi assunto de inúmeros posts, parece uma situação bem óbvia, mas quase sempre é negligenciado. Não adianta cobrar qualidade de atendimento de uma central de serviços, onde as pessoas responsáveis pelo contato com o usuário não são treinadas. Elas precisam receber, periodicamente , além de treinamento técnico, treinamento comportamental, saber como atender um telefonema, como lidar com o usuário e como responder as questões técnicas. Precisam saber utilizar a base de conhecimento, uma de suas principais ferramentas de trabalho. Sem treinamento, a Central de Serviços é um barco a deriva, esperando um vento mais forte (ou um evento mais crítico) para afundar.

6. Não subestimarás a satisfação dos usuários e dos clientes.

Ouça o cliente e instigue-o a expressar sua opinião a respeito do gerenciamento de serviços de TI. Revise os níveis de serviços atingidos e os não atingidos e atue na melhoria contínua de ambos (sim, também é possível melhorar o que já está bom, se isso for interessante para o negócio). Não deixe tudo parado, como se nada estivesse acontecendo. Não espere seu cliente lhe procurar para manifestar sua insatisfação, pergunte como ele se sente! Existem dois tipos de detectores de satisfação: o termômetro da satisfação do cliente é o gerente de nível de serviço e a voz dos usuários para TI é o Service Desk. Utilize esses meios e atinja os melhores fins!

7. Não acharás que uma certificação será suficiente para implementar os processos na prática.

Na teoria a prática é outra. Já ouviram essa frase? Pois é, essa é a mais fiel realidade quando falamos de gerenciamento de serviços de TI. Resumindo: somente conhecimento teórico, diplomas e certificados, apesar de ajudarem (e muito!), não garantem uma boa implementação. É preciso trocar experiências com pessoas que já vivenciaram uma implantação dos processos, é preciso pesquisar , conhecer o negócio e principalmente ter paciência. É como “andar de bicicleta”. Quanto mais você pratica, melhor fica. Atenção para a palavra: PRÁTICA.

8. Não recusarás o suporte dos outros modelos e frameworks.

As bibliotecas da ITIL® trabalham muito bem com outros frameworks e modelos, como o COBIT , a ISO 20000 e modelos de gestão de projetos. Através deles é possível obter maior controle para as melhores práticas, maior entendimento e maior eficiência e eficácia na operação e entrega de serviços. Pesquise como eles podem interagir. Na Internet existem inúmeros vídeos e publicações a respeito e em nosso site já colocamos alguns posts sobre esse assunto. Só aplicar as melhores práticas da ITIL® é muito bom, suportá-las por outros controles e modelos é melhor ainda!

9. Não acharás que a gerência de disponibilidade serve somente para medir quantas horas um recurso de TI está operando (ou não!).

Princípio 2 da Gerencia de Disponibilidade (retirado do livro versão  ITIL® – Entrega de serviços) :“Reconhecer que, mesmo que as coisas deêm errado,  ainda assim é possível alcançar o objetivo do negócio e a satisfação do Cliente”. Um servidor caiu. Será que mesmo assim é possível manter a satisfação do cliente? A gerência de disponibilidade garante que sim, porque ela não se preocupa apenas em manter o serviço operando. Quando algo errado acontece, ela também cria condições e pode suportar para que esse serviço seja recuperado mais rapidamente. Que tal “clusterizar” um servidor que suporta um processo crítico para o negócio após um estudo da gerência de disponibilidade?

Outra parte muito interessante dessa gerência é que ela também oferece técnicas interessantíssimas para avaliar qual será a disponibilidade projetada para um novo serviço. Essas técnicas podem ser aplicadas inclusive para aumentar a confiabilidade, disponibilidade e segurança de um serviço que ainda nem entrou em produção, alterando o desenho proposto para melhorá-lo. Sim, esse é um processo muito nobre da nossa biblioteca e muitas vezes esquecido ou subestimado…

10. Não acharás que o Gerenciamento Financeiro é um processo “chato” da biblioteca.

Eu entendo. A maior parte das pessoas que trabalham com TI, não gosta muito de finanças. É um mundo um pouco estranho para quem está acostumado com termos técnicos, sistemas e máquinas. Mas é um “mal” necessário. Aliás, imprescindível. A TI precisa começar a “se vender”. É preciso mostrar porque determinado investimento em TI custa caro muitas vezes, o retorno que aquele investimento trará para o negócio e como esses custos serão controlados. TI precisa profissionalizar-se, ser operada como uma área de negócio e não somente um processo de apoio dentro de uma organização. Entender termos como : Retorno sobre o investimento (ROI) e Custo Total de Propriedade (TCO), não é mais opcional. Afinal, você, diretor de TI, tem idéia de quanto custa para sua organização manter esse notebook que você está utilizando? Pergunte ao processo de gestão financeira. Ele terá a resposta.

Fonte: Communit.com.br

Cinco passos para uma meta

Você decide ir ao cinema. Sai de casa e, quando percebe, imerso em seus pensamentos, está fazendo o caminho convencional para ir ao trabalho – que, por sinal, é diametralmente oposto. Depois de enfrentar um belo trânsito, acerta o passo e chega ao shopping. Vasculha os três pisos de estacionamento para obter uma vaga. Logo mais, encontra uma agradável fila para comprar os ingressos. Na boca do caixa descobre que a sessão está esgotada. A próxima, somente em duas horas e quinze minutos.

Impossível? Improvável? Com você não? Pense bem antes de responder. Se você ainda não passou pelo ciclo completo descrito acima, uma boa parte dele já lhe visitou em um final de semana destes. O mal é o mesmo que afeta a profissionais e empresas no mundo corporativo: a ausência de metas definidas.

Vamos partir de um pressuposto. Você sabe o que quer, para onde deseja ir. Se estiver em uma companhia que não lhe agrada, buscará outra. Se estiver disponível, sabe qual o perfil de vaga lhe interessa. Se estiver satisfeito em sua posição atual, almeja alcançar um cargo mais elevado.

Uma meta, qualquer seja ela, só pode ser assim conceituada quando traçada segundo cinco variáveis. A primeira delas é a especificidade. Seu objetivo deve ser muito bem definido. Assim, é inútil declamar aos quatro cantos do mundo: “Quero trabalhar na multinacional ABC Ltda.”. Desculpe-me pela franqueza, mas acho que você não será contratado a menos que pense: “Vou trabalhar como gerente comercial, na divisão alfa, da companhia ABC Ltda., atuando na coordenação e desenvolvimento de equipes de vendas para a região sul”. Em outras palavras, quanto mais específica for a definição de seu propósito, mais direcionado estará seu caminho.

A segunda variável é a mensurabilidade. Sua meta deve ser quantificável, tornando-se objetiva, palpável. Em nosso exemplo anterior, você teria que definir, por exemplo, a faixa de remuneração desejada. Outra situação bem ilustrativa desta variável é a aquisição de bens materiais. “Pretendo comprar um carro”, é um desejo. “Vou comprar um veículo da marca XYZ, modelo beta, com motor 2.0, dotado dos seguintes opcionais (relacioná-los) e com valor estimado de R$ 30.000,00”, é uma quase-meta.

A próxima variável é a exequibilidade. Uma meta tem que ser alcançável, possível, viável. Voltando ao exemplo inicial, o objetivo de integrar o quadro da companhia ABC como gerente comercial não será alcançável se você tiver uma formação acadêmica deficiente, experiência profissional incompatível com o perfil do cargo e dificuldades de relacionamento interpessoal.

Chegamos à relevância. A meta tem que ser importante, significativa, desafiadora. Você decide como meta anual elevar o faturamento de seu departamento em 5% acima da inflação. Entretanto, seu mercado está aquecido e este foi o índice definido – e atingido – nos últimos dois anos. Logo, é preciso ousadia e coragem para determinar um percentual superior a este, capaz de motivar a equipe em busca do resultado. Lembre-se de que o bom não é bom onde o ótimo é esperado.

Finalmente, o aspecto mais negligenciado: o tempo. Muitas metas são bem específicas, mensuráveis, possíveis e importantes, porém não definidas em um horizonte de tempo. Aquela oportunidade de negócio tem que ser concretizada até uma data limite. Determinada reunião deve ocorrer entre oito e nove horas. Certo filme no cinema sairá de cartaz na sexta-feira próxima.

Por isso, evite procrastinar, nome feio dado à mania de adiar compromissos. Este pode ser um golpe fatal em qualquer meta proposta.

Autor:Tom Coelho Fonte:tomcoelho.com